熟悉规则：首先，你需要熟悉微乐麻将的游戏规则，
包括如何和牌、胡牌、 、碰 、等。只有了解了规则 ，才能更好地制定策略 。 克制下家：在麻将桌上 ，克制下家是一个重要的策略 。作为上家，你可以通过控制打出的牌来影响下家的牌局 ，从而增加自己赢牌的机会。 灵活应变：在麻将比赛中 ，情况会不断发生变化 。你需要根据手中的牌和牌桌上的情况来灵活调整策略 。比如，当手中的牌型不好时 ，可以考虑改变打法 ，选择更容易和牌的方式。 记牌和算牌：记牌和算牌是麻将高手的必备技能 。通过记住已经打出的牌和剩余的牌，你可以更好地接下来的牌局走向 ，从而做出更明智的决策 。 保持冷静：在麻将比赛中 ，保持冷静和理智非常重要。不要因为一时的胜负而影响情绪，导致做出错误的决策 。要时刻保持清醒的头脑 ，分析牌局 ，做出佳的选择 。
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请注意，虽然微乐麻将自建房胜负规律策略可以提高你的赢牌机会，但麻将仍然是一种博弈游戏 ，存在一定的运气成分。因此 ，即使你采用了这些策略，也不能保证每次都能胜牌 。重要的是享受游戏过程 ，保持积极的心态 。
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在做爆品的路上 ，也有很多陷阱。第一个陷阱就是痛点不够锋利。
先看一个失败案例： 快书包之败 。快书包是一家2010年成立的公司，一小时快送图书 ，送书时的包装袋是一个印花布 。四五年之后 ，在电商江湖中基本被吞噬。
快书包创始人徐智明自己反思：必须有特别锋利 、清晰的定位，才能够戳到用户痛点 。
光找痛点还远不够 ，必须找到最锋利的一级痛点 ，就是用户最痛的需求点 。“一小时快送”是个痛点，但不是一级痛点。特别是在图书市场上 ，“一小时快送”不是一级痛点 。品类全和打折多才是一级痛点 ，所以，它很容易被京东、当当秒杀 。
锋利，就是把单点做到极致。大刀阔斧做减法 ，甚至只做一个点 ，但是要把这个点做到可以挑战京东 、天猫 。
痛点够不够锋利，是拷问产品的第一个难题 。不仅拷问创业者 ，也拷问企业家大佬。
举个例子 ，首富 王健林的互联网转型之败 。王健林是一个转型强人，他有一句话特别赞：转型就不怕打破瓶瓶罐罐 。万达的发展史 ，可以说是王健林的转型史 ，先是逃离住宅地产，后来做商业地产 ，再做旅游地产 ，现在又要去地产化，做电商。
在传统产业上 ，王健林的转型动作和找痛点非常锋利。比如 ，2000年，王健林决定从住宅地产转型商业地产，收租就可以有稳定的现金流 。但所有的万达高管都反对 ，投赞同票的只剩他一人 。那时 ，没有人知道商业地产是什么样，未来的不确定性让人不敢面对。但是王健林没有退缩 。2006年 ，王健林转型做**院和百货 。2009年 ，王健林又开始转型做旅游地产。
王健林还是个很霸道的产品经理 。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理 。做商业地产 ，万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式 ，在这个过程中经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人也成了商业地产的专家 。据说 ，万达的几乎每一张图纸他都看过 ，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，提出很多意见 。
像很多大佬一样 ，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维 。
转型曾是万达的核心竞争力 ，但现在却成了一个大坑 。万达商业地产的成功，是因为强控制 、强执行的管理模式和文化；而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业 ，强控制只能适得其反。
万达的互联网转型产品基本上没有什么声响 ，万达电商高管已经如走马灯般更换了好几批。
一个最根本的原因，就是在找痛点上不锋利 。这种不锋利 ，首先缘于创始人的不锋利 。
什么叫极致？
极致 ，就是在一个单点上往死了做，形成一个对手都没法抄袭的价值锚。比如 ，京东自建物流 ，不仅做了，而且做得很极致 ，投资了十几亿美元 ，对手当当 、天猫都望洋兴叹 。
万科 总裁郁亮有一段时间带团队集中参观了几家互联网公司，腾讯 、阿里巴巴和小米 ，做了一个反思：不极致 。郁亮说：“我们以前对客户好 ，但不是极致。比如我们开发这瓶矿泉水，我们觉得是长寿之乡的水，好不容易找到了水源 ，要多卖点钱 ，每瓶多卖两块钱 。但多卖两块钱，其实是在勾引你的竞争对手 。假如你的竞争对手只多卖一块钱 ，第三个对手只多卖五毛钱 ，到第四个就不赚这个钱，只卖出去就行了——我们以前就这样做的。看了小米手机的做法后 ，我们觉得 ，同样都在做好东西，关键在于如何让客户对你真正好 ，如何发自内心地对客户好 。 ”
不极致是互联网上做产品最大的一个陷阱 ，也是做爆品最大的一个坑 。比如，顺丰嘿客30亿元烧出的一个转型大坑。嘿客是顺丰的一个O2O项目 ，顺丰嘿客大概有1.6万员工 ，3000多个店面，投资估计在30亿元左右，但这一模式并不成功 。
其实顺丰是一家做产品很极致的公司 ，在快递行业 ，很多中国快递其实是“慢递 ”，顺丰把“快”做到了极致 ，而且服务很好 ，不靠广告，完全靠口碑建立了一个商业帝国 。
但是 ， 顺丰的O2O产品嘿客 ，最大的问题就是产品不极致。嘿客经历三个发展阶段：布局快递、探索电商和社区便利店。
首先是布局快递 。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼 、写字楼上门收发件成本过高 ，所以采取用户到门店寄件 、门店取件返2元的模式 ，最大程度节省人工成本 。而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2～3次 ，进店率低导致门店冷清。同时高档小区用户不会因省2元而到店取件 ，他们更希望获得上门收发件服务 。
第二是探索电商 。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级 ，于是上线顺丰优选探索电商模式。但是电商属于重模式 ，不能大面积覆盖 。
第三是社区便利店 。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O ，嘿客隶属于商业事业部 ，员工1.6万人，并引进大量零售业高管 ，店内摆放各种商品 ，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下 ，门店展品销售收入过少 ，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营 。
这种产品的不极致 ，直接导致被“流量黑暗森林 ”吞没 。
在做爆品路上 ，最难抵御的陷阱，就是老的爆品被新的爆品干掉。
人人网 曾经是电脑时代的一款爆品，是学生必上的社交网站 ，也被称为中国版的Facebook 。
但是 ，随着微博、微信两个新的爆品的崛起，用户大规模地逃离 。比如 ，人人网上的不少红人 ，后来基本都转为微博红人、自媒体红人了。
微信为何绝杀人人网？就是因为微信抓住了熟人关系的一级痛点：通信。反观人人网，过去人人网有三宝：分享 、状态 、求交往 。做熟人关系 ，在通信这种强需求面前 ，要弱很多 。
这样的例子很多，任天堂Wii就是这样一款被颠覆的例子。
为什么Wii这样伟大的爆品也会被颠覆？
先看看Wii制造的颠覆背后：交互界面的质变 。
2002年夏天 ，岩田聪接掌任天堂社长时 ，这家百年老店已处于风雨飘摇的危境 。2006年11月19日，任天堂发售了游戏家用主机Wii。加入了Wii Remote控制器后 ，使得Wii创造一种全新的游戏方式——体感游戏 ，甚至有健身的目的，全家都可以参与 。
岩田聪也许想到了，也许没想到 ，他引发了游戏行业的一个“质变 ” 。第一 ，从重度游戏向轻度游戏的转变，从双手操控的交互到体感交互的质变 ，正是这种质变让Wii成为一款超级爆品。截至2014年10月 ，主机Wii的全球销量达到了1.09亿台 。
再看看Wii的失败：多点触控的质变 。
2011年是任天堂的转折之年，任天堂的经营业绩急转直下 ，销售额同比暴跌36% ，年终财报亏损373亿日元。2012年，亏损364亿日元；2013年亏损232亿日元 。
为什么？因为手游对传统游戏的冲击 。换句话说 ，一款新的爆品在产生颠覆。
智能手机为什么能对传统游戏机产生颠覆？因为一个新的“质变”发生 ，那就是多点触控，让用户的手指变成鼠标。
可以说 ，爆品最大的敌人就是行业的“质变 ” ，而真正的幕后推动者则是用户 。
那些革命性的爆品都源于行业的“质变 ”，而且这种“质变”不是围绕技术发生，而是围绕用户发生 。有几种质变最可怕。
第一种是基于交互界面的质变 ，如手游的多点触控对传统重度游戏、体验游戏是一次“质变 ” 。
第二种是基于商业模式的质变 ，比如小米之于传统手机 。传统手机是赚硬件的钱，小米的本质是把硬件当软件做 ，赚软件的钱。
第三种是交易方式的质变 ，比如Uber 、滴滴之于传统租车，传统的交易方式完全被颠覆 。
这种质变 ，在移动互联网的大背景下 ，正在各个行业全面发生，也会催生出新的爆品模式 。
岩田聪有句话说得很好 ，他谈的是玩者之心：“在我的名片上 ，我是一个公司总裁；在我自己来看，我是一个游戏开发者；在我内心深处 ，我实际上是一个玩家。 ”
看看Wii的现实 ，你会发现，玩家是最善变的，用户也是如此 。
爆品战略-读书笔记20
关于“爆品的三大陷阱”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！
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