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《目标—简单而有效的常识管理》读书报告

原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版审定：罗镇坤

出版社：上海三联书店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者简介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问 ，他与科克斯合著《目标》
，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演 ，解决复杂的管理问题。

译者简介

齐若兰

台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士
，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》 、《康健杂志》 。翻译作品包括：《实现创业的梦想》
、《复杂》、《团队出击》 、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》
、《编辑人的世界》等 ，并曾合著《双赢策略》
，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。

审校者简介

罗镇坤

美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁 ，及专业工程师
。曾在以色列 、美国及英国接受最深入的TOC训练
，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司
、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位 。目前为香港工程师学

会及英国电脑学会资深会员 ，欧洲工业工程师学会 、英国管理服务学会
、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员
，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC
。一九九五年创办力天香港有限公司 ，致力推广TOC
，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。

全书提要：

《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书 。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长
。同大多数美国工厂一样 ，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他
，家庭关系非常紧张 。但是工厂就是不景气，不断出现亏损 ，大量的订单被推迟
。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨
，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆 。罗哥同时了解到 ，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话
，上级公司就会关闭这家工厂
。故事就是在这个背景下展开的。

苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授 ，但是对企业管理有浓厚的兴趣 。在他苏格拉底式的提示下
，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈 ，避免了被关闭的危险
，而且罗哥的家庭关系也得到了转机
。

摘抄：

1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动 。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力
。

2 ， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput) 、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。

3
， 区分工厂中的“瓶颈资源 ”和“非瓶颈资源
” 。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求 ，就是瓶颈
。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中
，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求 。

4 ， 工厂的产能就等于瓶颈的产能
。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间
，就等于整个系统损失了一小时 。

5， 仓库中塞满的成品库存 ，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品
。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源
，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源 ”（exploiting),有效利用资源的意思是 ，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标
，而“启动
”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益 。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统 ，而是非常没有效率的系统
。

7， 有一个很严重的会计错误
，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上 ，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时
，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损 。也就是说 ，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损
。

8
， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？ ” ，“要如何改变？
”

9
， 流程：

步骤一
、找出系统的瓶颈

步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能

步骤三 、其他的一切配合上述决定

步骤四
、把瓶颈松绑

步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一

读书心得：

一 寻找目标

我们一定要把眼光放在整个组织上 ，而不是只谈制造部门
，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益 。

——《目标—简单而有效的常识管理》

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标 ，解决问题抓住关键点；

我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上
，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动
。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思 ，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之
，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义 ，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致
，导致局部最优却不能保证全局最优 。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化
。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标 ，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的
，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离 ，久而久之这种量化的指标逐渐变形
，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题 ，也是钟纳为他指出的第一个问题 。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化
，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化 ，凡而会损害整体的最优
。其实道理并不复杂
，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率 ，从而也不能解决整个流程的效率
，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优 ，局部产出增加
，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生 ，库存是要支付成本的
，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久 。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

二 消除短板

有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中 ，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平衡模型中发生的状况
。

——《目标—简单而有效的常识管理》

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说
，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长 ，只要有一块是短板
，整个木桶的盛水量就会显著降低 。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位
。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个 。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题 ，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位
，而是取决于速度最慢的工位
。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中 ，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度
，从而弥补了整支队伍的短板 。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题
。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的 ，正常情况下
，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况 ，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动
，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出 。这个问题是怎么解决的呢？笔者以前工作的单位是日本公司 ，其员工中都一个很特别的级别“替位”
。替位的职责就是负责清理堵机
，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候 ，替位必须马上赶过来帮忙
，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数 。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话 ，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般
，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题
。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍 ，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键 。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题
，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观
。

三 普遍适用的管理真谛

“我猜我真正想学的是如何管理 ，不管是管理工厂 、事业部、公司，或任何形式
、任何规模的组织。 ”我迟疑了一下
，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错 ，但是恐怕我要求的太多了 。
”

——《目标—简单而有效的常识管理》

管理是一门科学
，但管理更是一门艺术，到目前为止 ，各色管理学派多如牛毛
，以至于有人称之为管理的丛林
。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变 ，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式 。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的
，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理
。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区 。还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论
。

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境 ，脱离固有环境之后
，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多 。不过约束理论还是有它可取之处的 ，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助：

1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失
，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；

2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率 ，而且会使库存和运营费用增加；

3
， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡
。即使企业的生产能力充分利用了 ，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求
，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的 。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的
。所以必须接受市场波动这个现实 ，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步
，以求生产周期最短、在制品最少；

4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出 。

《狼图腾》读书报告 作者简介：姜戎（笔名) ，吕嘉民 1946年4月出生
。北京人。曾任中国劳动关系学院教师 。主业：政治经济学
，偏重政治学方面
。1967年自愿赴内蒙古额仑草原插队。1978年返城 。1979年考入社科院研究生院
。作品《狼图腾》：1971年起腹稿于内蒙古锡盟东乌珠穆沁草原。1997年初稿于北京 。2003年岁末定稿于北京。2004年4月出版

正文：这是世界上迄今为止唯一一部描绘，研究蒙古草原狼的“旷世奇书”
。阅读此书 ，将是我们这个时代享用不尽的关于狼的精神盛宴。因为它的厚重，因为它的不可再现 。因为任由蒙古铁骑和蒙古纵横驰骋的游牧草原正在或者已经消失
，所有有关狼的故事正在我们的记忆中退化，留给我们后代的仅仅是一些道德诅咒和刻骨谩骂的文字符号
。如果不是因为此书 ，狼———特别是蒙古的草原狼——这个中国古代文明的图腾崇拜和自然进化的发动机
，就会像某些宇宙的暗物质一样，远离我们人类 ，漂浮在不可知的永远离
，漠视着我们的无知和愚昧。下面让我介绍一下这本书 。

狼，在人的心目中 ，几乎是多疑 、狡滑
、残忍、凶暴的代名词
。成语中只要与狼字搭边的
，什么“狼狈为奸 ” 、“狼子野心”“引狼入室
”“鬼哭狼嚎”……没一个词是说狼是好的。

身在草原，就会置身于这个巨大的食物链中 ，各种生物都摆脱不了吃或被吃的命运
，要想占据食物链上端的有利位置，就必须在残酷的现实中磨练自己的神经 ，造就较好的品质 。草原残酷的生存状态就是“你死我亡 ”，生存的法则就是“弱肉强食
”
。

几千年过去了
，草原狼顽强的生活了下来，靠的就是那股血性

当狼逃生时 ，它甚至可以咬断伤腿
，刮骨疗毒是治伤，而狼是自伤 ，有点像壮士断腕的壮烈。当搬迁时
，小狼宁愿被勒死也不屈从，让人感慨训老虎易 ，训小狼难 。狼与生俱来的血性和傲气
，帮助它们在恶劣的草原环境中生存下来
。草原上以前也有老虎等其它动物，之所以只有狼独存 ，原因就在于此吧！

社会如战场
，危机四伏，如果没有应对困难的勇气 ，你就很难生存下去。有了勇气，还要有狼一样的血性
，积极的主动的去迎接挑战 。只有在不断的面对困难战胜困难的斗争中，人才能进步 ，才能体会与公司共成长的快乐。

另外还有一点就是
，要注意自我性格的开放
。草原是个大环境，社会也是个大舞台。人 ，就要多一些狼性
，多点竞争力
、多和别人交流，推掉心中的围墙 ，开放一些
，这样我们的进步也才会快一些 。

要有团队精神

读《狼图腾》，看那些让人血脉喷张的狼群的捕食故事 ，更是能鲜明的看到狼群的威力
。狼群由狼王统一指挥
，进则同进，退则同退 ，协同作战，无往不利。比如围捕黄羊的时候
，有狼去寻找大雪坑，有狼去骚扰 ，有狼去伏击
，在总攻的时候也是井井有条，狂而不乱 。更让人称绝的是 ，狼群即使在撤退的时候也井然有序
，猛狼冲锋，狼王靠前 ，巨狼断后
，完全没有鸟兽散的混乱
。

毕立格老人说：狼群杀那么多的黄羊，不是为了好玩也不是为了抖威风 ，它们是为了给狼群里的老弱病残留食。我们也要像狼这样团结一致
，社会如一家，才能创造出更多更大的效益 。

所以 ，狼的狡黠与智慧，使它具有天生的军事才能
。狼顽强不屈的性格
，狼的团队精神和家族责任感，使它有着顽强的生命力和强大的战斗力。三十六计中除了美人计外 ，说不定其余的三十五计都是人跟狼学的 。二战时期纳粹德国在大西洋海底的潜艇绞杀战
，解放军出奇制胜的穿插分隔包围战术都是狼群战术的一种
。中华民族就是缺少一点点的狼性，当年几个日本鬼子就能扫荡一个县城 ，赶着几千名老百姓满山跑。有了狼性的民族才不会有羊性的百姓
，有了狼性的民族才会有千千万万个黄继光，才会有千千万万个董存瑞 。

现代社会是竞争的社会 ，也是合作的社会
，社会分工越来越细，单靠一个人的力量是无法把工作做好的。所以我们得像狼一样有团队意识 ，充分的信任工作伙伴
，各司其职而又互相帮助，这样才能取得最大的利益
。

毕立格老人说：狼群杀那么多的黄羊 ，不是为了好玩也不是为了抖威风，它们是为了给狼群里的老弱病残留食。我们也要像狼这样团结一致
，公司如一家，才能创造出更多更大的效益 。

只有像狼一样熟悉草原 ，熟悉草原的声音
，才能因势利导地运用各种战术来捕获自己的猎物，躲避敌人的攻击
。狼能利用大雪窝围捕黄羊群 ，狼能借白毛风的势全歼军马群
，狼能利用地形给小狼崽选择最安全的洞穴，这些无不是建立在它们对草原环境极其熟悉的基础上。

毕利格老人指挥的对狼的反击战更是经典的利用环境的战例 。老人说：“光凭耳朵还不成 ，还得靠记性
，要听马蹄踩的是什么地，雪底下是草是沙还是碎石头 ，我就知道马走到哪块地界了
。……有时啥味也没有
，就凭耳朵和记性，再黑的天 ，你阿爸也认识。”试想如果没有对环境的绝对熟悉，他怎么可能在黑夜将队伍带到准确的地点设伏
，也就不可能取得平时“十围五空 ”胜算极少的打围战的胜利 。

《狼图腾》很吸引人的地方就在于，它向我们展示了草原狼丰富多彩的杀敌方法
。开篇就是一个草原狼围捕黄羊的大战役 ，波澜壮阔
，纵横捭阖，动静结合 ，一气呵成。真正的作战时间不过十几分钟
，但作战前狼群耐心的伏击、精妙的设围 、细致的观察，营造了“山雨欲来风满楼
”的压抑
、紧张而又亢奋的氛围；而作战时的迅雷不及掩耳、放掉还有战斗力的黄羊而击其余部的智慧 、颇有些卑鄙却极其实用的狼抓黄羊的绝招 ，又让我们拍案叫绝
，赞叹不已 。这动静之间，却将草原狼卓越的智慧
、耐性、组织性和纪律性淋漓精致的表现了出来
。

另一个经典的战例就是草原狼全歼军马群了 ，狼群占据了天时 、地利、人和
，自然胜利在握了。天时，借白毛风肆虐的恶劣气候 ，发动闪电战；地利，将马群往大泡子里赶
，与泡子地形成前后夹击的态势；人和，人们频繁的掏狼崽激怒了母狼
、将狼群的黄羊偷走更是断了狼的退路 ，狼带着一腔的仇恨和怨气作战
，自然格外的凶狠和残暴 。哀兵必胜，古来有证。

毕立格老人是草原的又一个狼王 ，敬狼爱狼又打狼
，是草原的智者，是与狼共舞的翩翩舞者！或许我们说学习狼 ，更准确的说应该是学习毕立格老人吧！

要与狼共舞
，就得积极的接受狼、接近狼 、熟悉狼，满怀信心而又不自傲 ，热情主动而又不自卑
。社会是平等的
，机会只给予强者，拿出狼的血性 ，用最合理的方式去工作吧。

《狼图腾》的结局颇有些感伤，美丽的草原消失了
，草原的精灵－狼群远去了，草原的人们落寞了 。把我们的市场比作草原的话 ，我真诚的希望我们都能尊重市场规律
，不让类似的悲剧重演，这样我们才能像狼群一样在草原上自由的驰骋
。

感受：狼图腾这本书让我感触很深 ，狼的听觉.嗅觉和精神让人倾佩
，还有狼的战略战法，像上文所说的三十六计除了美人计 ，其他三十五计都是跟人学的
，如果狼要不是比人玩三千年进化，现在引领社会的就该是狼了。

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