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3.打开工具.在"设置DD新消息提醒"里.前两个选项"设置"和"连接软件"均勾选"开启"(好多人就是这一步忘记做了)

4.打开某一个微信组.点击右上角.往下拉."消息免打扰"选项.勾选"关闭"(也就是要把"群消息的提示保持在开启"的状态.这样才能触系统发底层接口。)

【央视新闻客户端】

特点如下：

1、美国在技术的创新基础 、技术能力、技术的影响力上具有很大的优势
。中国是在应用落地
、应用创新上具有独特优势 ，比如刷脸支付
，是中国首创的。

2、当今人工智能技术包括三个元素：数据 、算法
、计算能力 。中国在数据上是有优势的，因为人口规模庞大 ，在采集各方数据、统计数据方面
，中国领先美国很多
。

算法上，中美差距不是很大 ，虽然美国往往会提出创新性的技术
，但中国能够很快地跟上，虽然技术创新引领性上弱一些 ，但实际应用的差距并不大。

最主要的差距，是在基础的计算设备的差距 。因为无论要做训练或者检测
，硬件设备都是必须的，这些设备不仅限于人工智能本身 ，还涉及到硬件芯片GPU
。训练人工智能 、深度学习算法往往需要显卡
，GPU现在全球由英伟达一家垄断，另外一个必备的硬件是CPU ， 在CPU领域
，英特尔一家独大。

还有传感器，训练人工智能 ，首先要感知周围的环境 。传感器中包括雷达
，它在自动驾驶的应用上非常重要，这些硬件设备几乎都是由美国的公司所垄断
。所以 ，造成了硬件方面不小的差距。

3
、缺少突破性引领性的创新技术
，中国很多公司更偏向应用，偏向商业模式应用上的创新 。美国每每搞出来新技术 ，中国也能马上跟进，但在引领性、突破性上可能还是有一定差距
。

4 、美国最早从1991年萌芽
，1998进入发展期，2005后开始高速成长期 ，2013后发展趋稳。而中国AI企业诞生于1996年
，2003年产业进入发展期，在2015年达到峰值后进入平稳期 。人工智能主要分为技术层
、应用层和基础层。

美国AI产业在基础层、技术层和应用层 ，尤其是在算法 、芯片和数据等产业核心领域
，积累了强大的技术创新优势，各层级企业数量全面领先中国
。

从基础层（主要为处理器/芯片）企业数量来看 ，中国拥有14家
，美国33家，中国仅为美国的42%；技术层（自然语言处理/计算机视觉与图像/技术平台）方面 ，中国拥有273家
，美国拥有586家，中国为美国的46%。

应用层（机器学习应用/智能无人机/智能机器人/自动驾驶辅助驾驶/语音识别） ，中国拥有304家，美国拥有488家
，中国是美国62.3% 。

可以看出，相比美国的全产业布局特征 ，中国主要集中在应用侧
，另外在技术层和基础层只是局部有所突破
。

综上，目前在人工智能领域 ，中国总体来说
，虽然跟美国有一定的差距，但还处于一个发展比较好的态势。

商业模式和战略有何区别？

　 商业模式 是一个企业创造价值的核心逻辑 ，价值的内涵不仅仅是创造利润
，还包括为客户
、员工、合作伙伴 、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面我为你带来的商业模式设计六步法吧 ，这其中也许就有你需要的 。

　高建华

　商业模式设计关乎企业成败
，企业应按发现和验证市场机会、系统思考
、提炼产品概念、产品定义 、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式
。

　商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代 ，企业该如何设计自己的商业模式呢?

　发现
、验证机会

　首先，企业必须先明确为哪部分人服务
，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究 ，把有限的资源用在刀刃上 。其次
，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏 文章 介绍的 方法 先寻找到创新的源泉)
。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切 、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求 ，就容易成功 。

　企业还需考虑的是客户的购买动机
，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格) ，小康型客户最关心功能(实用价值)
，而富裕型客户最关心心理因素(面子)
。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。

　如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一 ，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二
，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的
、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三 ，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面 。

　有了初步的产品创新设想后
，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时 ，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品
，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点
。

　系统思考

　中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚 ，把客户、供应商 、合作伙伴等相关者的关系描述出来。最好的办法就是画图
，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考
、沟通 。之后 ，企业必须去整合相应的外部资源
，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业 、各种合作伙伴
、各种外围资源都考虑进来
。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。

　商业模式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式 ，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式
，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则 ，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则 。企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法
。

　系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况
，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的 ，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突
，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场;同时 ，要想推出畅销产品
，一定要把握好时机，寻找触发点――机会往往出现在经济转折点上 ，出现在社会急剧变化时期
，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会 。

　打动人心的产品概念

　产品概念最好可以 总结 成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚 ，让人听了以后产生共鸣 、引起兴奋
。有了完整的产品创意思路
，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈 ，以便掌握客户的态度和反应。要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品
，可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，也可以是真正的样品 。总之要让客户看得见、摸得着 ，这比文字或口头说明要好很多
。

　概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F( Features)是指这个产品有哪些特点
，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点 ，强调与众不同之处
，是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的?买点?和消费动机 。FAB提炼出来之后 ，产品的价值诉求就出来了
，客户购买的理由也充分了。

　不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格
、实用价值和面子三个方面同时实现突破
。企业要根据目标客户群的层次 ，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手
，这样才能给客户一个选择你的理由。

　产品定义

　到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念 。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标 、功能
、品质等 ，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务
，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层 ，主要是客户体验与感觉
。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后
，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行Focus Group测试 ，其中一个重要的测试参数就是?哇?效应
，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶 。

　产品定义中一项重要的工作就是定价 ，因为定价的背后是产品的定位
。定价方法可以分成优质优价 、优质同价
、同质低价、低质低价四种
，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么 渠道 走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作 ，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节 。最好能以关系图的形式表示
，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系
。

　为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象 ，企业应先做市场，再做销售
，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位 ，给销售人员准备好?枪炮弹药?。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析 。

　财务分析

　有了一个好的产品
，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道 、不同的地域进行划分
。销售指标分解到人以后 ，就要求每个销售人员制订销售计划。除此之外
，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售
、与客户沟通 ，甚至如何?卖思想?
，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气 。

　接下来 ，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划
，落实人、财 、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少 ，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径
。将人
、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标 、固定成本和可变成本的预算
，一年的财务分析就出来了，衡量 企业管理 水平的运营利润也就可以算出 ，所有的参数都可以量化 。

　对于风险投资者来说
，在审核一个 创业项目 时，最关心的问题是如何实现销量倍增 ，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制
。对于那些希望得到风险投资的新项目来说
，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。

　组织保障

　仅有好的产品
、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理 ，这是实现企业目标的组织保障 。对于创业项目来说
，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心
。此外 ，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的
，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。

　对风险投资者来说 ，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益
，而不是作为长期的股东持有股份 。凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是自己的了 ，要么上市成为公众公司
，要么被其他企业收购
。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出 ，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。

　遵循上述六个步骤
，企业才有可能设计出能提供独特价值 、难以复制
、脚踏实地的商业模式 。希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展
。

　(高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)

　商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑 ，价值的内涵不仅仅是创造利润
，还包括为客户 、员工
、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力 。

　就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。

　将战略 ，策略
，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法 ，因此商业模式就是战略的应用工具
。

　品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

　商业模式的核心就是资源的有效整合
，其要点为：销售-运营-资本 。

　(一) 、商业模式的设计要素

　1.盈利

　2.自我保护

　3.能自启动

　4.可调整

　5.财务退出策略

　(二)
、商业模式的执行：运作流程是：钱?物?钱?进入下一个循环
。

　有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天 ，决策层必须清醒的认识到
，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队 ，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上 。

　战略规划是解决企业发展问题
，商业模式解决企业生存问题
。

　美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：

　1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人 ，而不是为他人打工。

　2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务
，而不是某种特殊产品，看起来有特色 ，但潜在市场很小 。

　3.你要为你的产品和服务提供保障
，这样一来，你的顾客才可能放心购买 ，而且还能重复购买
。

　4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。

　5.你一定要奖励那些作出贡献的人
，遵循的是多劳多得的原则 。

　6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制
。

　(三) 、商业模式应该遵循的要点：

　商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时 ，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来 。如果超过很久还没能盈利
，或者想法解决问题.

　商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)
、品牌、排他性的推销渠道协议 、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。

　商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式
。

　商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。

　商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.

　(四)、商业模式从经营的角度可分为

　销售模式-运营模式-资本模式 ，核心就是资源的有效整合 。

　销售模式：指的是产品或服务的销售方式
。

　运营模式：特指企业内部人
、财、物 、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心 。这是商业模式的最基本体现
。

　资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系 。

　商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂
，以占领客户为中心，以经济联盟为载体 ，以应变能力为关键
，以信息网络为平台
。

　1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造
、价值营销和价值提供 ，从而实现企业价值最大化 。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值
，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等
。所谓轻资产经营 ，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。

　(1)注重虚拟(轻)资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组
，整合顾客与供应商等企业资源，利用 网络技术 做有效的沟通和协调 ，提供有价值的生产和服务 。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体
，它包括企业的员工、企业的供应商 、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划
、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的 企业 文化  ，用相应的激励 措施 保证轻资产经营创造最大的价值
。

　(2)加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因
，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同 。

　(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧 ，企业联盟的建立和发展
，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争 ，企业正从独立创造价值走向合作创造价值
，有多条价值链构造企业价值网
。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起 ，通过有效的资源整合，构成快速、可靠 、便利的系统
，以适应不断变化的市场环境。

　(4)为广义的客户创造价值--

　顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值 。

　股东价值--能够为股东提供持续
、稳定、高水平的价值回报
。

　员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间 ，让员工与企业的发展共同成长。

　社会价值--能够努力回报社会
，为社会发展做出积极贡献 。

　2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位 ，由占领市场转向占领客户
，必须立足以客户为中心，为客户创造价值
。从消费者的角度出发 ，认真考虑顾客所期望获得的利益
，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

　精心研究客户需求?

　实施大客户管理 。

　实施客户互动管理
。

　创造新的附加值。

　文化附加值

　服务附加值

　附件附加值

　3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化 ，无论企业实力多么雄厚
，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返 。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。

　强化供应链管理
。

　打造企业核心竞争力。

　外包非核心业务 。

　4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败 ，应变能力则是商业模式成败的关键
。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。

　时间是第一成本

　随需而变

　个性化定制

　5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起
，全球经济网络化 、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景 ，以现代信息技术为手段
，深刻地影响着人类经济和社会的发展 。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台 ，企业将无竞争力可言
。

　构造虚拟经济的竞争力--比如以?虚拟+现实?的商业模式
，在网络时代首次实现了?真实生活?与?虚拟生活?的对接。

　加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化 ，强化物流
、资金流、人员流及信息流的集成管理
，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度 ，为企业的发展带来新的增长空间 。

　推动流程再造--信息技术的飞速发展
，从根本上改变了组织收集 、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革
。

　商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。

　(1)运营性商业模式 。重点解决企业与环境的互动关系 ，包括与产业价值链环节的互动关系
。运营性商业模式创造企业的核心优势
、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

　产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中
，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位 。

　赢利模式设计(收入来源 、收入分配)：企业从哪里获得收入 ，获得收入的形式有哪几种
，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

　(2)策略性商业模式
。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面 。

　业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益 ，包括品牌
、产品等
。

　渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值
，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

　组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构 ，通过企业信息系统构建数字化组织等 。

　每一种新的商业模式的出现
，都意味着一种创新 、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇 ，谁就能在商业竞争中先拨头筹
。

　商业模式具有生命性
，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富 ，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时
，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片 ，它就不能称之为商业模式
，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中 ，每一个环节上有多种创新形式
，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性 。

　制造商领域的商业模式

　所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源 ，结合市场状况与合作伙伴的利益要求
，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商 ，制造商
，经销商，终端商以及消费者等综合性利益 ，因此，商业模式是一种多赢价值体系下
，主导企业一种战略性构思
。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计 ，而不是简单的一种渠道铺货策略。

　制造商
，品牌商，经销商 ，终端商
，都有自己比较独特的商业模式 。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此 ，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式
。目前
，制造商商业模式主要有如下六种形式。

　第一
、直供商业模式 。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰 ，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力
，现金流状况良好，市场基础平台稳固 ，具备市场产品流动速度很快的特点
。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异
，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低 ，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的
，因此，即使强大如口可可乐 ，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是
，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业 ，很多公司就选择了直供的商业模式 。云峰酒业为了精耕市场
，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端 ，广州云峰酒业
，西安云峰酒业，合肥云峰酒业 ，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场
。

　第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用 。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差
，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难 ，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱
，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金 ，更有甚者
，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展
。

　第三 、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式 ，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源
，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下 ，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作
，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构 ，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台 。联销体这种方式受到了很多有理想
，有长期发展企图的制造商欢迎
。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

　第四
、仓储式商业模式 。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式
。很多强势品牌基于渠道分级成本很好 ，制造商竞争能力大幅度下降的现实
，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代 ，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天
，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力 ，长虹集团就选择了仓储式商业模式
，企业直接将产品配送到消费者手里 。

　仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺 ，通过第三方平台完成产品销售
，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能
。

　第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺 ，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式 。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划
，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等
。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌 。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础 ，消费者自愿消费比较多
，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全
。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理 ，因此
，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场 ，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能
，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境 。

　专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同 ，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心
，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心
。

（二） 、商业模式与战略的联系

1
、商业模式与战略具有相同的本质

Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和 Chesbrough(2010)等认为商业模式与战略是不同的 ，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向,战略是“建立竞争优势 ”导向。然而
，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的 。

Morris, Schindehutte, and Allen（2003）认为 ，从经济层面到运营层面再到战略层面
，定义的综合性是递进的
。目前来看,国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位 ，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源）
，运营层面描述的是对顾客价值的创造 。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿 、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的 ，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie 
，2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展 ，出现了战略层面的商业模式定义
，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势
。可见 ，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑
、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义
，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些 。

战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特 ，2009）
，而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985） ，这些环节能够创造独特的、不可替代的 、不可模仿的价值
，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划 ，为企业赢得竞争优势
。

由以上分析可知
，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义 ，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度
，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2
、商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致

商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述 ，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的,它们可以归入不同的逻辑层面 。

（1）、商业模式是对已实施的战略的描述

我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析
。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动 、结构及价值琏中的伙伴关系。

首先
，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的 。价值链各环节由企业的各种职能构成 ，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划
，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式
。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述 ，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示
，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的 。需要说明的是 ，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式
，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程
。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式 ，是对战略措施体系的全面描述
，所以它们是等价的。

其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则 。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析 ，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略
、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上
，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则
。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2） 、商业模式和战略在内容上高度一致

因为商业模式是对战略的描述 ，两者在内容上必然一致 。下面结合案例进行说明
。

Morris, Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析
，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容
、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力 、价值创造过程
、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例 ，国美电器的采购 、供应、销售
、人力资源管理等职能战略措施
，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程
” 。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客 、基本市场竞争战略
、资源和能力 ”等要素可在国美的战略定位、低成本战略 、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源
、企业经济
”指国美在财务上的收入和运作方式
。可以看出 ，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3、商业模式理论属于战略理论范畴

既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的
，商业模式理论必然属于战略理论范畴 。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派
。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计 ，只有根据变化的环境及不断的试错
，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式 。这些观点 ，将商业模式理论与学习学派联系了起来
。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷
，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而 ，随着商业模式理论的发展
，更多的战略理论，如核心竞争力 ，市场定位等被其吸纳了进来
，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑 、运营逻辑基础上增加的 。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系 ，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之
，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源
。

（三）
、商业模式与战略的区别

商业模式与战略的区别主要在于关于它们的理论侧重点的不同。

1、商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同

由于新技术（如互联网） 、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择 ，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了 。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣
，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系
。

从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究 ，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑
，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的 。战略理论从战略制定的源头开始研究 ，主要研究战略制定方法及形成过程
，缺少对具体战略措施的研究
。

因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的 ，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2
、商业模式和战略在概念表述上不同

由于理论研究的侧重点不同
，造成它们在概念表述上不同 。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上 ，除了战略方向
，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大
。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义 ，不包含战略方向
，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3 、商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点

由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述 ，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点 。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性
，更易于接受和产生兴趣
。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性 ，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源 。

4
、战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的

比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具
，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。

由于以上区别 ，战略制定过程中
，应将商业模式理论与战略理论相结合
。

理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致 ，只是内容的形成方法不同而已。

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